Bill Stromberg di TR Price on Building the Right Culture

Nelle settimane che hanno preceduto il suo ritiro, Bill Stromberg ha riflettuto a fondo. Dice che le persone nel settore della gestione patrimoniale sono stanche, dopo aver tenuto il passo con il tasso di cambiamento che è stato amplificato e intensificato durante la pandemia.

Nei suoi 35 anni in T Rowe Price, di cui sei come CEO, Stromberg ha guidato il gestore patrimoniale da 1,69 trilioni di dollari con sede a Baltimora attraverso un periodo volatile di cambiamento nel settore, dovuto alla pressione delle commissioni, all’innovazione tecnologica e all’accelerazione di nuovi veicoli di investimento come come ETF Il mercato azionario ha costretto i gestori tradizionali a evolversi a una velocità vertiginosa.

“La gestione patrimoniale è cambiata di più negli ultimi 10 anni rispetto agli ultimi tre”, afferma. Era difficile tenere il passo con il tasso di cambiamento di tutti.

“Se si combina questo con la pandemia, c’è un livello di affaticamento in particolare nella gestione patrimoniale che è insolito”, afferma.

Dice che questa stanchezza del settore ha attirato nuova attenzione sulla cultura dell’azienda. Man mano che i datori di lavoro aumentano i benefici e gli stipendi per trattenere i dipendenti stanchi e i cambiamenti di lavoro raggiungono livelli record, le aziende stanno imparando che le manette d’oro non hanno lo stesso potere di legame e ritenzione che avevano se i dipendenti erano infelici.

“In caso di pandemia, le persone pensano molto attentamente alle loro carriere, a dove vogliono trascorrere il loro tempo e al tipo di cultura di cui vogliono far parte”, afferma Stromberg. In qualità di imprenditore, il gestore patrimoniale si è concentrato su “Come può T Rowe agire in un modo di cui le persone vogliono far parte?”

L’azienda è nota per la sua cultura d’ufficio omogenea chiamata colloquialmente T Rowe Nice. Sul sito di recensioni dei datori di lavoro Glassdoor, l’azienda ha un punteggio di approvazione a quattro stelle (basato su una scala a cinque punti in cui 4 indica che i dipendenti sono “soddisfatti”) ed è stata citata come “T Rowe Nice” in oltre 75 recensioni. Le persone sono gentili e i colleghi supportano, come ha osservato una recensione di Glassdoor, prima di aggiungere: “La retribuzione è al di sotto della media”.

Secondo Glassdoor, lo stipendio medio per i CEO di T Rowe non guida il loro settore, ma non si discosta nemmeno dalla media. Ma in un settore in cui la retribuzione base e i generosi bonus sono destinati a diventare un fattore di differenziazione crescente per le aziende, T. Rowe afferma che ha un’altra formula.

“Si sente molto parlare di aumenti salariali per mantenere le persone, ma salari più alti non sono il motivo per cui le persone rimangono o perché le persone sono attratte dalle aziende”, afferma Stromberg. Questa cultura e il supporto a livello di team su cui fa affidamento l’azienda sono stati fondamentali nei loro sforzi per combattere lo stress dei dipendenti. “Le persone vogliono far parte di qualcosa di speciale e più grande di loro, qualcosa di cui possono essere orgogliose”.

Il gestore patrimoniale afferma che si sta espandendo e assumendo, poiché i candidati alla pari vengono coinvolti nella cultura dell’azienda dopo due anni di intenso lavoro a distanza. “Vogliono far parte di un’azienda… che rappresenta qualcosa. Questa è la formula”, afferma Stromberg.

Il fattore “piacevole” di Te Ro è stato uno sforzo intenzionale da parte del management per coltivare e mantenere una cultura aziendale specifica e identificabile. Il focus del gestore patrimoniale è sul lavoro di squadra, sulla collaborazione, sul pensiero a lungo termine e sul trattamento reciproco con rispetto. Parte della cultura aziendale lui è sulla conservazione della sua cultura.

“Si inizia ai vertici quando il management e la leadership dicono che conta e dicono che la cultura conta”, afferma Stromberg. La leadership aziendale è spesso preoccupata per il cambiamento. Il gestore patrimoniale è cresciuto rapidamente durante questo periodo di turbolenze nel settore, quasi raddoppiando i suoi asset in gestione dal 2016. Ma ciò che è altrettanto importante in un ambiente in rapida evoluzione è la conservazione di beni immateriali come la cultura.

La cultura è essenziale per la fidelizzazione dei dipendenti ed è più fragile di quanto molti manager pensino. Basta un cattivo capo per scatenare una squadra di talento. “La reputazione si costruisce molto lentamente nel tempo, ma può deteriorarsi molto rapidamente se la direzione non va per la sua strada”, afferma.

La buona cultura non nasce per caso. Se le aziende vogliono una cultura particolare, afferma Stromberg, è necessario “assumere pensando alla cultura, incoraggiare le persone pensando alla cultura e licenziare le persone pensando alla cultura”.

La tutela della cultura comprende anche un chiaro esempio a livello esecutivo; Non basta stabilire delle linee guida e poi cercare di farle rispettare. Afferma che la trasparenza, l’onestà e la comunicazione regolare dalle posizioni senior sono essenziali, in particolare durante una pandemia quando il lavoro a distanza complica le comunicazioni in ufficio. “È difficile sopravvalutare l’importanza della comunicazione, dell’apertura e dell’onestà con loro [staff]dice Stromberg. “Se si stanno chiedendo se il management è fedele alla cultura, questo è un problema”.

T Rowe si è affermato come uno dei primi ad adottare la tecnologia di crescita, investendo in aziende come Twitter, Facebook e Dropbox prima delle loro offerte pubbliche.

Ma è stato criticato per essere riluttante a saltare sulle tendenze, come gli standard ambientali, sociali e di governance (ESG) – ora un movimento determinante all’interno del settore dell’asset management – e di trarre vantaggio dai mercati internazionali. Stromberg dice che vorrebbe aver ampliato la sua impronta internazionale prima e in modo più deliberato.

Sebbene dopo un periodo così lungo nel settore, se riesce a dirigere il suo io più giovane per iniziare con la gestione patrimoniale, Stromberg afferma che “il consiglio principale che mi darei sarebbe quello di perdonarmi per gli errori che ho commesso lungo la strada .”

Dice che commettere errori fa parte dell’essere un investitore, la paura di commettere errori lo ha reso inizialmente avverso al rischio. “Mi stavo mettendo in gioco… tutti gli investitori commettono errori. La chiave è imparare da loro”.

Tre domande per Bill Stromberg

Chi è il tuo campione?

Dico Abraham Lincoln, il sedicesimo presidente degli Stati Uniti. Ammiro sempre i leader che sono disposti a fare cose difficili e spesso indesiderabili quando sono quelle giuste. Sotto l’enorme pressione dell’opinione pubblica, Lincoln dimostrò un’incredibile forza d’animo e tenacia lavorando per riunificare il paese ed essere un leader per tutti.

Qual è stata la tua prima lezione di guida?

La lezione principale che ho imparato presto per me è stata che i leader devono guadagnarsi il diritto di guidare. All’inizio del mio incarico alla T Rowe Price, ho cercato di cambiare alcune pratiche operative di base. Ho imparato rapidamente che un cambiamento di successo accadrà solo se si argomenta con forza per il cambiamento e si convince il team che i cambiamenti ci renderanno migliori. Avere un titolo non ti renderà un leader, ma sicuramente migliorare le prestazioni lo farà.

Cosa saresti se non fossi un amministratore delegato?

Probabilmente sarei diventato il capo delle nostre divisioni di investimento globali: sono ancora in testa ma mi concentro sugli investimenti. Il mio amore per gli investimenti e la ricerca di solidi rendimenti sono ciò che mi ha spinto a intraprendere questo business in primo luogo. È fondamentale per quello che stiamo facendo e sarà anche emozionante rimanere completamente concentrati lì.

I costi imprevedibili e le pressioni del mercato hanno reso più difficile gestire i posti di lavoro e i profitti dei gestori patrimoniali principali e queste sfide permangono. Nel 2021, Stromberg ha guidato il gestore patrimoniale attraverso la sua prima importante acquisizione, di Oak Hill Advisors per la casa alternativa per $ 4,2 miliardi, al fine di diversificare il flusso di entrate di TR al di fuori dei fondi comuni di investimento in un mercato affollato.

Stromberg afferma che il ritmo del cambiamento continuerà. Ma, per riflettere ancora, dice che se potesse consigliarsi all’inizio del suo mandato come CEO, un periodo definito da continui cambiamenti, direbbe: “Suppongo che le persone possano gestire molti più cambiamenti di quanto pensino”.

Dice che aiuta se hai una cultura forte come base. Anche il successore di Stromberg, Rob Sharps, è un veterano della gestione patrimoniale.

Per il CEO uscente di T Rowe, può essere chiaro che Stromberg sta dicendo che vorrebbe essere ricordato innanzitutto come un buon investitore che ha fornito valore ai suoi clienti. E secondo presto, vuole essere ricordato come un buon compagno di squadra.

Sebbene non sia possibile completare tutte le attività che avevi pianificato di svolgere prima di essere “fuori fase”, dice: “L’unica cosa che devi fare è assicurarti di avere una squadra forte dietro di te, e mi sento fiducioso nella squadra che mi lascio alle spalle”.